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背景：7月18日晚間，一篇《這個世界會好嗎？——我被萬科慈善豪車隊毆打始末》的文章，在社交網絡迅速刷屏。“被打者”唐林撰文自述稱，其駕車前往西藏途中，被“萬科慈善豪車隊”險些逼下懸崖，此后又被車隊多人毆打。 對此，萬科方面7月19日在連發三份聲明，并在最后一份聲明中表示，公司在采購考察和活動過程管理上亦存在失誤，向唐林無條件道歉。有媒體注意到，在今年5月的萬科股東會上，萬科總裁明確了萬科物業獨立上市的目標。而當前出現的公關危機，無疑會對萬科物業的品牌美譽度造成影響。（《每日經濟新聞》7月20日） 編者注：“圍毆事件”發生后，萬科物業表示“自駕團無萬科員工隨行”，直接沖突者是唐林與勇闖天涯旅行社跟團領隊葉培城。但由于“萬科業主自駕游活動”已舉辦三年，而且萬科在微信公眾號“鄰居”預告活動內容時，曾表示“萬科物業會全程監督保證團隊服務質量”。那么就不得不讓人質疑，萬科這個活動為什么要外包？外包是怎樣開展的？萬科承認管理有疏漏，究竟是疏漏在哪些方面？為什么萬科會出現這樣的管理疏漏？而上述問題也不僅僅是在向萬科提問，“跨界、延伸”經營已經成為物業管理行業的熱門話題，此次“圍毆事件”不僅僅是對萬科，也給很多企業敲響了警鐘。 伴隨物業管理市場化競爭和專業化細分的重新洗牌，物業企業生存之道是什么呢？跨界延伸經營的風險該如何把控？各位看官均有自己的看法，歡迎就此次“圍毆事件”投稿至geecity@vip.163.com，以饗讀者！ 物業延伸服務是偽命題嗎？ 文／范鵬舉 關于物業管理的延伸服務探索，應該有十余年的時間了。物業管理公司開展延伸經營的起因是勞動用工成本的連年上升，物業管理單位眼瞅著自身利潤不斷被“蠶食”，卻又無計可施。也曾試著去打破物業管理費漲價的“天花板”，可鮮有成功者，最后只能以“成仁”來安慰自己。看到物業費上漲之路頗為艱難，甚至行不通，志士仁人開始探索其他的增收項目，于是戶內維修、租賃業務、代購與代送、家政與室內環境打理等所謂的多種經營，一度開展得如火如荼。時至今日這些項目已經不再是什么創新，因為行之者眾，也算不上是延伸服務了，業主也早已習慣有事找物管。延伸服務的吆喝聲已經足夠大，但如果細算一下這部分的營收貢獻，恐怕真的是杯水車薪，很明顯不是預期的生財之道，能解決管理團隊的一次福利發放就不錯了。 縱觀當下物業公司開展延伸服務的模式，基本可歸為三個類型：一種正如前文所述絕大多數物業企業都在實施但意興闌珊的“多種經營”型；第二種以深圳“彩生活”物管為代表的，以住宅項目為平臺，整合周邊餐飲、商鋪、配送等資源，打造姑且稱為“社區電商”的類型；第三類應該算作國外模式，以世邦魏理仕、仲量聯行等所謂的“五大行”為代表，利用自身的專業能力和全球優質客戶資源，注重招商開發、金融服務、投資研究與策略顧問甚至包括房地產建設與材料采購咨詢等，為業主和租戶帶來高附加值的物業服務。 以“多種經營”型為例，物管企業多因地制宜、就地取材，不需要大的投入，也沒有深度挖掘客戶資源，所以基本以上門維修、戶內清潔、代訂報刊雜志、代租車等簡便易行的項目為主，即便掌握了一些業主的房源信息，由于沒有專業的營銷人員、良好的管理機制，最后只能看著世聯、中原等中介機構在項目周邊遍地開花。倒是有些公司在電梯、空調等設備管理方面下工夫，組建專業團隊、申報相關資質，不僅做好了自家所管項目的機電運行與維護，還能在市場開拓上有所作為。這類公司如果繼續提升管理與技術能力，一定可以憑專業化脫穎而出。香港好多企業的做法是只保留項目的管理人員，而將物業本體維護、機電設備運行、維修與保養等工作外包，由于各自都形成了規模化經營，不僅是專業發展的需要，也相應地提高了用工效率，實現了雙贏。反觀內地市場，只是礙于消防、電梯等設備有法規要求，才轉而分包給專業公司，剩下的部分則自己招兵買馬，一群人守住一攤子設備；而所謂的專業公司多半是消防系統施工、電梯安裝單位兼做售后服務，真正由物業管理公司在機電管理方面做大做強的幾乎沒有。高緯環球進入中國后，正是憑其設備設施管理及咨詢方面的專長，率先搶占了華為、上海中心大廈等高端客戶資源，然后再逐步滲透進常規物業管理。所以，若想在一眾物業公司中脫穎而出，機電設備的專業化管理至少是一條近路，因為當前管理的設備可以作為實施的基礎，也有成功者在前指引。但是，僅憑公司大、價格低還是無法提高市場占有率，必須在環保、節能、智能化方面不斷地研究和積累人才，要具備專業廠房、實驗室供電、超高層樓宇的電梯、供水、排風等設備的管理和維護能力，才算真正把物業的延伸服務做到名利雙收。 深圳“彩生活”物管的做法，嚴格來說已經不是延伸服務的概念，其把所管項目當作一個平臺，在上層整合電子商務、金融服務、餐飲休閑等生活需要、公共需求等，服務社區同時增加收入。有點類似于微軟公司的策略，通過操作系統占領用戶的桌面，其后的辦公軟件、瀏覽器、搜索等產品成為又一利潤點。“彩生活”物管針對其“操作系統”，也就是下層的整合優化，重點放在智能化、信息化方面，以便最大限度地節約勞動力。“彩生活”物管的戰略設計可算是超前，也比較符合當前的互聯網經濟模式，雖然行業內常有非議、不屑的論調，但其所管項目近兩年急劇攀升卻是不爭的事實，在全國所管理的物業面積已超過5,000萬平方米。增量能否帶來增收呢？筆者并沒有深入地研究過“彩生活”物管，無從知悉其營收報表，就公開資料來看，其所推廣的社區電商服務項目還較少，恐怕相較于常規物業管理收入，這部分所貢獻的利潤比重應該不大。同時建立門禁、監控、停車場等聯動平臺，需投入大量資金，所以其謀求上市融資的說法也就合乎邏輯了。此外長城物業集團通過投建IT系統，已大膽嘗試“云物業服務”，著力進行結構性降低運行成本、系統提高管理效率的模式探索，雖然目前還稱不上脫胎換骨，但至少趨勢是對的，這種勇于探索的勇氣和精神值得同仁深思和學習。如果還有些人對這種前期大量投入、收益不明確的做法滿腹狐疑，那么就會有人在勝利者身后發出“落花流水春去也”的一聲嘆息！ 至于世邦魏理仕們所帶來的物業理念與特色，我們想模仿與趕超可真有點難度。發達國家的現代化城市發展與繁榮均早于我國，他們浸淫其中，自然形成一套大型寫字樓、商業綜合體的管理模式。加上雄厚的金融資本與跨國企業的人脈，在我國的城市發展到特定階段時，有些業主不論是出于實際管理需要還是“鍍鍍金”，會有部分市場拱手相送。這些洋管家也絕非浪得虛名，招商、營銷、咨詢、金融服務、超高層建筑設備管理等核心競爭力，需要我們學習、沉淀、趕超，就像華為能打敗那么多曾經的通訊業巨頭一樣，國內的物業公司若能潛心積累，隨著市場的不斷擴大與成熟，肯定可以在延伸服務方面獨樹一幟。 再說回物業管理本身。近幾年“資源”一詞無疑非常熱，無論是國家戰略決策還是探討選股策略，不管是傳統的電信運營商還是互聯網經濟，均是圍繞搶占資源，特別像門戶網站、臉書（Facebook）、騰訊等，均以增加客戶粘度為首要目標，其次才去開發贏利模式。而我國的物業管理從誕生之日起，就享有資源優勢，房屋信息、客戶資料、響應時間（理論上最快捷）等，都是其他外來者所無法比擬的，但為什么歷經三十年之久，百分之九十以上的企業還固守項目本身，守著一成不變的管理費度日？恐怕是物業企業雖然無法大把賺錢，但生存是沒問題的，再加上行業進入門檻低，胸無大志的經營者以穩守為主，造成全行業暮氣沉沉。隨著近幾年管理成本的急速上升，以老住宅區為代表的微利項目開始被退出，行業危機甚囂塵上。危和機有時會相伴而生，守殘抱缺只會慢慢消亡，有退出、有新生、有兼并、有創新才是一個良性的行業，所以當前還不是最壞的時候。法律環境、公民道德與素質、經濟發展等因素會共同催生出更規范、健康的物業管理，也許到那時，延伸服務才不是一個偽命題。